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Détrompez-vous les budgets ne sont qu'une "routine lourde qui mène à la paresse, à l’éclipse des plans au profit des enveloppes, puisqu’on ne saurait attendre que les acteurs prennent des risques et pas de couverture. Il faut bel et bien choisir entre performance et conformisme : dans une organisation où la conformité de/à l’objectif est le critère de bonne performance, la gestion des risques devient essentielle. Les objectifs s’enrobent de slack, primes de risque légitimes concédées à ceux qui s’engagent sur des résultats. Comme, dans le système de gouvernement des entreprises désormais à l’honneur, tout le monde a intérêt à afficher des objectifs qui seront atteints, les marges de manœuvre se généralisent. D’ailleurs, le coût d’une éventuelle recherche de l’optimum rend cette solution entropique raisonnable (Cyert et March, 1963). Si le slack fait partie du jeu, le plan, qui le dénoncerait, est malvenu. Cela tombe bien : il est cher et lassant. Les plans et les budgets deviennent ainsi une routine pour négocier un avenir relativement aisé à construire, une gestion de l’incertitude et du conformisme, pas forcément de la performance. Si le processus budgétaire peut être, pour des entreprises dominantes, un bon relais de certaines stratégies dans certains environnements, il n’est pas le vecteur idéal d’une stratégie d’abaissement rapide des coûts" [Bouquin, H., (2000)].

Ce n'est pas tout. Les budgets en tant qu'outils de planification à court terme utilisés pour évaluer les performances, comportent "une ambigüité qui fait douter du caractère normatif" [Bouquin, H., (2000)] des évaluations qui en sont issues. Somme toute, "si le " siège " décide de la stratégie globale, c’est qu’existent des interdépendances entre unités. Mais si elles existent, comment identifier plus tard, a fortiori en situation d’asymétrie d’information, les contributions de chacun ? Et s’il n’y a guère d’interdépendances, où est l’essence de l’entreprise ?" [Bouquin, H., (2000)]. Cette utilisation du budget comme base d’évaluation de la performance des acteurs n’est-elle pas au fond leur gouvernance par l’établissement d’une image de ce qui serait leur performance normale ? [Miller et al., (1987), Morales et al., (2009)]. Toutes questions qui semblent relever la pertinence de certaines critiques du budget. Est-ce pour autant le cas du mouvement « Beyond Budgeting » ?, la question mériterait d’être posée…

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